{"id":2935,"date":"2025-03-18T12:03:41","date_gmt":"2025-03-18T11:03:41","guid":{"rendered":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/?p=2935"},"modified":"2025-05-21T09:53:04","modified_gmt":"2025-05-21T07:53:04","slug":"5-ans-deja-10-apprentissages-cles-pour-nos-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/index.php\/2025\/03\/18\/5-ans-deja-10-apprentissages-cles-pour-nos-organisations\/","title":{"rendered":"Cinq ans plus tard : 10 apprentissages-cl\u00e9s pour nos organisations"},"content":{"rendered":"\n

Il y a 5 ans, nous plongions dans une s\u00e9quence totalement inattendue pour la plupart d\u2019entre-nous : le confinement. Imm\u00e9diatement, nous avons d\u00fb improviser, et m\u00eame inventer de nouvelles mani\u00e8res de fonctionner. Moment difficile \u00e0 vivre pour certains, moins pour d\u2019autres, une opportunit\u00e9 pour quelques-uns. Nous esp\u00e9rions alors un retour \u00e0 la normale rapide, voire l\u2019av\u00e8nement du \u00ab monde d\u2019apr\u00e8s \u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce que nous n\u2019imaginions pas alors, c\u2019est qu\u2019en cinq ans, nous vivrions une multitude de crises inattendues remettant \u00e0 chaque fois en cause le reste de nos certitudes, de nos habitudes, de nos modes de fonctionnement.<\/p>\n\n\n\n

Quels sont les apprentissages-cl\u00e9s de ces 5 ann\u00e9es ?<\/h2>\n\n\n\n

Au contact des organisations que nous accompagnons, nous avons identifi\u00e9 10 apprentissages-cl\u00e9s issus de cette p\u00e9riode, 10 apprentissages-cl\u00e9s qui renforcent les organisations d\u2019aujourd\u2019hui :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Actualiser une compr\u00e9hension collective<\/li>\n\n\n\n
  2. Naviguer plut\u00f4t que conduire<\/li>\n\n\n\n
  3. Privil\u00e9gier les approches circulaires aux approches lin\u00e9aires<\/li>\n\n\n\n
  4. Anticiper plut\u00f4t que surr\u00e9agir<\/li>\n\n\n\n
  5. \u00catre strat\u00e9gique en toute circonstance<\/li>\n\n\n\n
  6. D\u00e9velopper sa dynamique interne comme capacit\u00e9 d\u00e9terminante<\/li>\n\n\n\n
  7. Penser et agir en \u00e9cosyst\u00e8me<\/li>\n\n\n\n
  8. Choisir l\u2019antifragilit\u00e9<\/li>\n\n\n\n
  9. Consid\u00e9rer l\u2019\u00e9nergie collective comme ressource essentielle<\/li>\n\n\n\n
  10. S\u2019inscrire dans une dynamique d\u2019\u00e9volution continue<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    1) Actualiser une compr\u00e9hension collective <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Ce qui est le plus d\u00e9stabilisant dans une crise, ce n\u2019est pas seulement son caract\u00e8re brutal et impr\u00e9visible mais qu\u2019elle soit incompr\u00e9hensible. Partager un r\u00e9cit avec ses \u00e9quipes sur ce qui se joue permet de se situer dans un terrain de jeu commun. Et m\u00eame si on ne peut pas modifier le contexte, l\u2019expliquer ensemble nous renforce.<\/p>\n\n\n\n

    2) Naviguer plut\u00f4t que conduire<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Dans le \u00ab\u00a0monde normal d\u2019avant\u00a0\u00bb, les organisations \u00e9voluaient sur des itin\u00e9raires balis\u00e9s. Il s\u2019agissait de \u00ab\u00a0conduire une entreprise\u00a0\u00bb avec \u00ab\u00a0une\u00a0direction\u00a0\u00bb qui \u00ab\u00a0acc\u00e9l\u00e8re le d\u00e9veloppement\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0freine les d\u00e9penses \u00bb. En incertitude, il s\u2019agit d\u00e9sormais de \u00ab\u00a0partager un cap\u00a0\u00bb et de savoir \u00ab\u00a0naviguer\u00a0\u00bb au quotidien en se servant des vents et des courants. Et m\u00eame si l\u2019on connait la carte des c\u00f4tes et des r\u00e9cifs, il est n\u00e9cessaire d\u2019\u00e9valuer continuellement les conditions, de s\u2019adapter, d’impliquer l\u2019\u00e9quipage. Certains tirent tellement bien parti de la dynamique qu\u2019ils surfent comme des multicoques \u00e0 foils sur les vagues \u00e0 pleine vitesse.<\/p>\n\n\n\n

    3) Basculer des approches lin\u00e9aires aux approches circulaires qui r\u00e9g\u00e9n\u00e8rent<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Dans le \u00ab monde normal d\u2019avant \u00bb, la cl\u00e9 de performance \u00e9tait le \u00ab processus \u00bb : ordonnancer des actions pour faire le plus possible de chaque chose. Performant et \u00e9puisant. Dans un monde turbulent, il est n\u00e9cessaire constamment de se r\u00e9interroger sur son action, son sens, de r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer l\u2019\u00e9nergie et la confiance des acteurs, par cycle, par boucle. Bref de passer du lin\u00e9aire au circulaire. Aujourd\u2019hui, il devenu clair que l\u00e0 o\u00f9 le management lin\u00e9aire \u00e9puise, le management circulaire r\u00e9g\u00e9n\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

    4) Anticiper plut\u00f4t que surr\u00e9agir<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Puisque tout est incertain et impr\u00e9visible, \u00ab\u00a0\u00e0 quoi bon pr\u00e9voir le futur ?\u00a0\u00bb. Sans visibilit\u00e9, on subit. Alors, il faut au contraire anticiper, g\u00e9n\u00e9rer diff\u00e9rentes hypoth\u00e8ses, non pour pr\u00e9voir, mais pour \u00ab\u00a0\u00eatre pr\u00eats\u00a0\u00bb, pour \u00eatre intelligents avec le futur. Anticiper par une \u00ab\u00a0prospective en action\u00a0\u00bb permet de se renforcer collectivement, de retrouver prise sur le flux des \u00e9v\u00e8nements.<\/p>\n\n\n\n

    5) \u00catre strat\u00e9gique en toutes circonstances<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    \u00ab\u00a0Dans l\u2019incertitude, plus besoin de strat\u00e9gie\u00a0? \u00bb. Au contraire, la strat\u00e9gie clarifie l\u2019intention, la trajectoire collectivement souhait\u00e9e. Et comme chaque action est susceptible de modifier la trajectoire, comme chaque circonstance peut constituer une opportunit\u00e9, il devient n\u00e9cessaire de penser strat\u00e9giquement l’action en continu. D\u00e9sormais, c\u2019est toute l\u2019organisation qui devient strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

    6) D\u00e9velopper sa dynamique interne comme capacit\u00e9 d\u00e9terminante<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Incertitudes, turbulences, chaos, les \u00e9quipes se d\u00e9sinvestiraient pour se prot\u00e9ger, sans perspectives et sans rep\u00e8res. Ici encore, il n\u2019y a aucune fatalit\u00e9 \u00e0 l\u2019engagement. La question du sens est d\u2019autant plus stimul\u00e9e que les d\u00e9fis \u00e0 relever sont significatifs. Les circonstances appellent \u00e0 une vitalit\u00e9 interne \u00e9lev\u00e9e. Non pas une acc\u00e9l\u00e9ration des cadences fa\u00e7on \u00ab gal\u00e8re romaine en phase d\u2019attaque \u00bb mais \u00e0 une juste intensit\u00e9 collaborative en mode dynamique circulaire, en mode organisation vivante. Un travail manag\u00e9rial continu sur les trois \u00e9nergies du collectif : l\u2019engagement, la r\u00e9alisation, la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration. Tout comme l\u2019int\u00e9riorit\u00e9 renforce le leader, la dynamique circulaire r\u00e9g\u00e9n\u00e8re la capacit\u00e9 \u2013 et la vie – du collectif.<\/p>\n\n\n\n

    7) Penser et agir en \u00e9cosyst\u00e8me<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    L\u2019entreprise n\u2019est plus une ville fortifi\u00e9e qui se pr\u00e9muni de tout corps \u00e9tranger. Les \u00ab prestas \u00bb fr\u00e9quentent les m\u00eames \u00e9tages et les m\u00eames machines \u00e0 caf\u00e9, les partenaires sont co-d\u00e9terminants de la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 d\u00e9livrer, \u00e0 innover, \u00e0 faire face. Le d\u00e9veloppement de l\u2019activit\u00e9 m\u00eame passe par la proactivit\u00e9 des parties prenantes de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me. Les organisations qui manifestent la meilleure vitalit\u00e9 sont celles qui sont sorties du \u00ab nous et les autres \u00bb et se pensent en \u00e9cosyst\u00e8me. C\u2019est la force de l\u2019ensemble qui permet d\u2019\u00eatre acteurs, moteurs et cr\u00e9ateurs dans l\u2019incertitude, dans un partage de responsabilit\u00e9s et d\u2019engagements clairs et assum\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    8) Choisir l’antifragilit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    L\u2019organisation est enfin sortie de la pens\u00e9e m\u00e9caniste pour s\u2019inscrire dans celle du vivant. D\u00e8s lors, les th\u00e9ories et les podcasts se multiplient : r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration, r\u00e9silience, robustesse, antifragilit\u00e9, tout le monde y va de son couplet. Si la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration est essentielle, nous appelant \u00e0 fonctionner par cycles continus avec ses trois \u00e9nergies, elle reste insuffisante pour r\u00e9pondre aux d\u00e9fis permanents des crises et de l\u2019\u00e9volution. La r\u00e9silience nous appelle \u00e0 savoir vite redessiner sa trajectoire apr\u00e8s un choc, la robustesse joue de la complexit\u00e9 et la redondance pour mieux y r\u00e9sister. C\u2019est une approche intelligente mais d\u00e9fensive. L\u2019antifragilit\u00e9 (concept de Nassim Taleb) va plus loin : c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 utiliser les circonstances pour am\u00e9liorer ses capacit\u00e9s en tant que syst\u00e8me. Nous apprenons des \u00e9v\u00e8nements, de nos comportements et de nos exp\u00e9riences collectives. Serions-nous devenus ces \u00eatres complexes sans un principe profond de d\u00e9veloppement ? L\u2019antifragilit\u00e9, c\u2019est l\u2019entreprise apprenante renforc\u00e9e par une approche vivante en dynamique circulaire et une saine qu\u00eate d\u2019am\u00e9lioration qualitative.<\/p>\n\n\n\n

    9) Consid\u00e9rer l\u2019\u00e9nergie collaborative comme ressource cl\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Ce qui caract\u00e9rise le plus une organisation d\u2019une autre, aujourd\u2019hui, c\u2019est son \u00e9nergie collective. Une grande entreprise o\u00f9 les collaborateurs sont en d\u00e9fiance passive a moins de potentiel d\u2019avenir qu\u2019une entreprise plus modeste o\u00f9 les \u00e9quipes sont mobilis\u00e9es, apprenantes, r\u00e9g\u00e9n\u00e9r\u00e9es, en \u00e9nergie collaborative continue. Cette \u00e9nergie humaine par chance ne s\u2019importe pas, ne s\u2019ach\u00e8te pas, n\u2019est pas tax\u00e9e et tr\u00e8s peu carbon\u00e9e. Elle se suscite par l\u2019action et la conscience de chacun, par les managers et les leaders dont c\u2019est d\u00e9sormais l\u2019une des fonctions principales.<\/p>\n\n\n\n

    10)<\/strong> S\u2019inscrire dans une dynamique d\u2019\u00e9volution continue<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Si nos organisations rel\u00e8vent du paradigme du vivant, elles ne s’apparentent pas pour autant \u00e0 des syst\u00e8mes v\u00e9g\u00e9taux \u00e0 \u00e9volution lente. La capacit\u00e9 de penser ensemble, de d\u00e9velopper une conscience collective, de constituer une puissance apprenante, nous permet \u00e0 chaque cycle de circonstances, de tendre \u00e0 \u00eatre collectivement meilleurs. Meilleurs pour nous-m\u00eames, pour notre plan\u00e8te, pour les g\u00e9n\u00e9rations futures, pour notre qualit\u00e9 humaine, nos valeurs. De fait, nous pouvons pr\u00e9tendre \u00e0 nous inscrire dans une dynamique d\u2019\u00e9volution continue, r\u00e9solument anti-fragile, conscients collectivement de cette capacit\u00e9 humaine qui nous caract\u00e9rise et nous responsabilise.<\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    Ce qu\u2019il y a de commun entre ces dix apprentissages-cl\u00e9s, c\u2019est que ce ne sont pas des \u00ab\u00a0savoirs\u00a0\u00bb ou des \u00ab\u00a0conseils\u00a0\u00bb mais des capacit\u00e9s collectives<\/strong>. A la diff\u00e9rence des processus et des normes que les acteurs du conseil ont si longtemps su apporter \u00e0 l\u2019entreprise, \u00e0 la diff\u00e9rence du travail en profondeur r\u00e9alis\u00e9 sur les acteurs eux-m\u00eames sur lesquels les coachs excellent, ces capacit\u00e9s collectives<\/strong> n\u00e9cessitent d\u2019\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es au c\u0153ur du syst\u00e8me dans la dynamique m\u00eame de l\u2019action. C\u2019est tout l\u2019enjeu de l\u2019accompagnement en facilitation strat\u00e9gique<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    C\u2019est pourquoi In Principo, nous aussi organisation apprenante au travers de toutes ces circonstances, sommes devenus en 2024, Agence de Facilitation Strat\u00e9gique, pour d\u00e9velopper ces apprentissages cl\u00e9s avec, par et dans les organisations elles-m\u00eames.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Il y a 5 ans, nous plongions dans une s\u00e9quence totalement inattendue pour la plupart d\u2019entre-nous : le confinement. Imm\u00e9diatement, nous avons d\u00fb improviser, et m\u00eame inventer de nouvelles mani\u00e8res de fonctionner. Moment difficile \u00e0 vivre pour certains, moins pour d\u2019autres, une opportunit\u00e9 pour quelques-uns. 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