{"id":1372,"date":"2024-01-12T19:19:00","date_gmt":"2024-01-12T18:19:00","guid":{"rendered":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/?p=1372"},"modified":"2025-04-10T13:53:03","modified_gmt":"2025-04-10T11:53:03","slug":"pourquoi-et-comment-transformer-son-organisation-par-la-facilitation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/index.php\/2024\/01\/12\/pourquoi-et-comment-transformer-son-organisation-par-la-facilitation\/","title":{"rendered":"Pourquoi et comment transformer son organisation par la facilitation\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Olivier R\u00e9aud anime avec Jacques Fuchs ce mercredi 17 janvier \u00e0 18H00 le OFF de France Facilitation by IAF France \u201cLa puissance de la Facilitation de Transformation\u201d, un atelier en ligne ouvert pour partager sur les enjeux cl\u00e9s de la facilitation.
Nous relayons ici l\u2019article Rebonds paru sur le site FranceFacilitation.org qui pr\u00e9pare ce rendez-vous.<\/em><\/p>\n\n\n\n

De l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration digitale \u00e0 la complexit\u00e9 de la transition, d\u2019un monde VUCA \u00e0 la succession ininterrompue de crises depuis cinq ans, les organisations ont appris la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019adapter, et m\u00eame de se transformer. Et c\u2019est ce mot qui nous questionne. <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Car il y a diff\u00e9rentes mani\u00e8res de se transformer, et les mani\u00e8res d\u2019hier qui marchaient d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s mal \u2013 nous vous dirons plus loin pourquoi \u2013 sont aujourd\u2019hui r\u00e9solument contre-productives. Au point que beaucoup de transformations sont mal v\u00e9cues, contre-performantes et d\u00e9sengageantes, au point que beaucoup d\u2019organisations y renoncent, choisissent \u00ab de ne pas se transformer dans un monde qui change ! \u00bb. Et c\u2019est un v\u00e9ritable probl\u00e8me tant pour la transition que pour chacune de nos entreprises.<\/p>\n\n\n\n

Changer d\u00e9j\u00e0, pourrait \u00eatre simple.<\/h2>\n\n\n\n

Changer, c\u2019est remplacer la mani\u00e8re de faire A par la mani\u00e8re B. Se transformer c\u2019est, individuellement et collectivement, \u00e9voluer sur ses pratiques, sa culture, sa conscience, son identit\u00e9, ses repr\u00e9sentations, sa dynamique, son management, ses relations avec ses parties prenantes, sa gouvernance, ses indicateurs, sa performance, sa confiance\u2026 C\u2019est passer de chenille \u00e0 papillon, et m\u00eame continuer \u00e0 \u00e9voluer encore ! <\/p>\n\n\n\n

Changer c\u2019est simple quand le changement est une opportunit\u00e9<\/strong>. Quand je propose \u00e0 mes enfants d\u2019aller le week-end prochain dans un parc d\u2019attraction c\u00e9l\u00e8bre, je n\u2019ai pas besoin de conduire le changement. C\u2019est une opportunit\u00e9 pour eux, ils sont motiv\u00e9s ; abandonner leurs activit\u00e9s habituelles est facilement surmont\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Pourtant, changer n\u2019est plus si simple\u2026<\/h2>\n\n\n\n

Et c\u2019est parce que les \u00ab cabinets de conseil \u00bb sont pass\u00e9s par l\u00e0 avec des th\u00e9ories plus ou moins mortif\u00e8res\u2026 <\/p>\n\n\n\n

Le changement \u00ab glaciaire \u00bb<\/h3>\n\n\n\n

On d\u00e9g\u00e8le, on bouge, on freeze. Efficace mais glacial au plan de l\u2019engagement, du management, de la performance collective, de la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9volution. <\/p>\n\n\n\n

Le changement par \u00ab la courbe du deuil \u00bb<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est de loin la pire des approches et \u2013 qui plus est \u2013 la plus pratiqu\u00e9e. Elle pr\u00e9suppose \u00ab la r\u00e9sistance au changement des parties prenantes \u00bb. Elle vise, pour vaincre cette r\u00e9sistance collective suppos\u00e9e, \u00e0 cr\u00e9er les conditions d\u2019une d\u00e9pression psychologique collective \u2013 appel\u00e9e dans le texte \u00ab la vall\u00e9e du d\u00e9sespoir \u00bb \u2013 pour en venir \u00e0 bout par diff\u00e9rents stratag\u00e8mes (tapez changement + vall\u00e9e du d\u00e9sespoir sur votre moteur de recherche, et vous verrez).
Cette th\u00e9orie du changement est bas\u00e9e sur de r\u00e9els travaux scientifiques issus d\u2019un tout autre contexte. Dans les ann\u00e9es 70, la psychiatre et psychologue \u00c9lisabeth K\u00fcbler-Ross observe certaines similitudes de comportement face \u00e0 la mort chez les patients (d\u00e9ni, choc, col\u00e8re\u2026) et leurs proches. Elle publie un livre en 1975 \u00ab On Death And Dying \u00bb qui d\u00e9finit 5 \u00e9tapes du processus de deuil. Et dans ce contexte tr\u00e8s particulier, cette m\u00e9thode a du sens.
Dans les ann\u00e9es 90, de grands cabinets conseils confront\u00e9s \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019appuyer des d\u00e9marches de r\u00e9-engineering aux forceps, adaptent la m\u00e9thode K\u00fcbler-Ross \u00e0 la conduite du changement. C\u2019est magique : plus on force les collaborateurs \u00e0 changer contre leur gr\u00e9 plus on a des r\u00e9sistances, et plus on a des explications psycho-scientifiques pour les stigmatiser : d\u00e9ni, col\u00e8re, d\u00e9pression, acceptation, s\u00e9r\u00e9nit\u00e9. Dans les ann\u00e9es 2000, la g\u00e9n\u00e9ralisation de ces m\u00e9thodes entrainera des vagues de suicides dans certaines entreprises. Aujourd\u2019hui encore, des cabinets peu scrupuleux ont recours \u00e0 ces m\u00e9thodes pour accompagner la transition\u2026<\/p>\n\n\n\n

Le changement par l\u2019urgence<\/h3>\n\n\n\n

John Paul KOTTER de la Harvard Business School, d\u00e9finit 8 \u00e9tapes de conduite du changement :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Cr\u00e9er un sentiment d\u2019urgence.<\/li>\n\n\n\n
  2. Cr\u00e9er une coalition.<\/li>\n\n\n\n
  3. D\u00e9velopper une vision et une strat\u00e9gie.<\/li>\n\n\n\n
  4. Communiquer la vision du changement.<\/li>\n\n\n\n
  5. Responsabiliser les collaborateurs.<\/li>\n\n\n\n
  6. G\u00e9n\u00e9rer rapidement des r\u00e9sultats.<\/li>\n\n\n\n
  7. Consolider le succ\u00e8s.<\/li>\n\n\n\n
  8. Ancrer les nouvelles pratiques.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    C\u2019est efficace pour passer d\u2019un \u00e9tat A stable \u00e0 une \u00e9tat B stable mais cela suppose une approche tr\u00e8s directive, impose une mani\u00e8re de faire, des processus et des pratiques norm\u00e9es, ne d\u00e9veloppe pas d\u2019engagement une fois l\u2019urgence termin\u00e9e et amoindrit fortement la culture d\u2019entreprise. Elle r\u00e9duit au minimum sa capacit\u00e9 collaborative car cette approche va elle aussi \u00e0 l\u2019encontre du collectif. De plus, le changement ne se fait que sur les comportements.<\/p>\n\n\n\n

    Nous nous arr\u00eaterons \u00e0 ces trois m\u00e9thodes qui ne sont aucunement des m\u00e9thodes de facilitation. Pourquoi ? Parce qu\u2019elles ne rendent pas le collectif acteur de sa transformation.<\/strong> Si la facilitation est connue pour cr\u00e9er les conditions de l\u2019intelligence collective pour d\u00e9passer un enjeu, faire \u00e9voluer un processus, engager une \u00e9volution, elle l\u2019est plus encore pour r\u00e9ussir une transformation. Car la facilitation de transformation d\u00e9veloppe une puissance d\u2019engagement au sein du collectif qui lui permet de se transformer par lui-m\u00eame, durablement, avec sa propre \u00e9nergie ! <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Reprenons au point de d\u00e9part<\/h2>\n\n\n\n

    S\u2019il y a un besoin de transformation, c\u2019est qu\u2019il y a une opportunit\u00e9 \u00e0 se transformer : <\/strong>\u00ab Demain notre activit\u00e9 sera obsol\u00e8te \u00bb, \u00ab nous ferons face \u00e0 une forte concurrence \u00bb, \u00ab nous avons l\u2019opportunit\u00e9 de d\u00e9velopper de nouveaux services \u00bb, \u00ab de mieux satisfaire ses clients \u00bb, \u00ab d\u2019apporter de nouveaux bienfaits \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 et \u00eatre r\u00e9compens\u00e9e par une hausse de ses revenus \u00e0 long terme \u00bb, \u00ab notre organisation sera plus agile, plus innovante, plus efficiente et d\u00e9veloppera un meilleur impact \u00bb\u2026 <\/p>\n\n\n\n

    La premi\u00e8re \u00e9tape est donc de cr\u00e9er les conditions au sein du collectif de s\u2019approprier ces enjeux, de \u00ab mettre le collectif en situation d\u2019opportunit\u00e9 \u00bb<\/strong>. La vision de l\u2019opportunit\u00e9 de transformation engendre l\u2019\u00e9nergie de l\u2019action transformatrice : envie collective de devenir, ambition collective de se transformer, d\u00e9termination \u00e0 y parvenir. <\/p>\n\n\n\n

    La transformation par la facilitation travaille avec le Collectif<\/h2>\n\n\n\n

    Elle lui permet de prendre conscience des enjeux internes et externes, de d\u00e9velopper sa conscience de lui-m\u00eame, l\u2019engage \u00e0 explorer, \u00e0 exp\u00e9rimenter, \u00e0 se questionner, \u00e0 apprendre par it\u00e9ration, \u00e0 aller au bout de sa transformation puis \u00e0 s\u2019inscrire dans une \u00e9volution continue.<\/p>\n\n\n\n

    La force d\u2019une transformation par la facilitation se caract\u00e9rise par 5 b\u00e9n\u00e9fices :<\/h3>\n\n\n\n