{"id":2075,"date":"2025-03-05T17:02:37","date_gmt":"2025-03-05T16:02:37","guid":{"rendered":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/?page_id=2075"},"modified":"2025-03-07T11:02:27","modified_gmt":"2025-03-07T10:02:27","slug":"management-lessence-de-la-puissance-de-chaque-organisation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/inprincipo2024.inprincipo.com\/index.php\/management-lessence-de-la-puissance-de-chaque-organisation\/","title":{"rendered":"R\u00e9g\u00e9n\u00e9rer l’\u00e9nergie du collectif en continu"},"content":{"rendered":"\n

Depuis Gary Hamel et son best-seller \u00ab la fin du management \u00bb (2001), le sujet a \u00e9t\u00e9 brocard\u00e9, challeng\u00e9, r\u00e9invent\u00e9 de multiples fois. O\u00f9 en est-on en 2025 ?<\/p>\n\n\n\n

La confusion r\u00e8gne parce que de nombreuses d\u00e9finitions et exp\u00e9riences se superposent. Parce qu\u2019il reste encore du XXe<\/sup> si\u00e8cle, l\u2019id\u00e9e qu\u2019il existerait pour une p\u00e9riode donn\u00e9e, une d\u00e9finition unique et universelle du management. Et si, justement, d\u00e9finir son management \u00e9tait pr\u00e9cis\u00e9ment un acte strat\u00e9gique majeur ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

R\u00e9v\u00e9ler la capacit\u00e9 singuli\u00e8re des collectifs<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ce qui est \u00e9tonnant dans une course comme le Vend\u00e9e Globe, c\u2019est que 40 concurrents partent avec les m\u00eames informations m\u00e9t\u00e9o, le m\u00eame oc\u00e9an \u2013 certes pas avec le m\u00eame bateau \u2013 et que les 40 vivent des aventures diff\u00e9rentes, font des choix d\u2019itin\u00e9raires diff\u00e9rents, r\u00e9agissent, anticipent et s\u2019adaptent, de mani\u00e8re diff\u00e9rente. Leur mani\u00e8re d\u2019agir avec leur bateau, de se manager eux-m\u00eames dans leur audace, leur rapport au risque, \u00e0 l\u2019effort, \u00e0 la gestion de leur sommeil, \u00e0 leur d\u00e9termination dans les \u00e9preuves, est diff\u00e9rent. Strat\u00e9gie et management sont les deux d\u00e9terminants humains de leur performance.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9volution du management en perspective<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les entreprises du d\u00e9but du XXe<\/sup> si\u00e8cle se repr\u00e9sentaient le travail comme une organisation hyper rationalis\u00e9e, verticale (Taylor). L\u2019ouvrier n\u2019avait pas \u00e0 penser, \u00ab\u00a0d\u2019autres sont pay\u00e9s pour cela\u00a0\u00bb disait Fayol. Il n\u2019avait pas non plus de subjectivit\u00e9. La psychologie est prise en compte dans les ann\u00e9es 30 (Elton Mayo). Le management prend son sens actuel \u00e0 la charni\u00e8re des ann\u00e9es 60 avec les approches motivationnelles (Mc Greggor). L\u2019organisation se complexifie, \u00e9volue vers des architectures matricielles et les jeux de pouvoir (Galbraith, Crozier, Drucker). Le manager a pour r\u00f4le de faire fonctionner ce sch\u00e9ma. La complexit\u00e9 fait que les collaborateurs ont de plus en plus de mal \u00e0 lib\u00e9rer leur plein potentiel. L\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e dans sa forme radicale a m\u00eame sugg\u00e9r\u00e9 (2013-2017) l\u2019hypoth\u00e8se de la disparition du management (Getz, Carney). L\u2019auto-organisation radicale pose alors des questions tr\u00e8s concr\u00e8tes\u00a0: qui la met en \u0153uvre, l\u2019anime, assure coh\u00e9rence et coresponsabilit\u00e9, \u00e9volution\u00a0? Si certaines exp\u00e9riences tr\u00e8s bien port\u00e9es ont r\u00e9ussi, elles restent rares.<\/p>\n\n\n\n

Depuis, l\u2019organisation a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e au confinement, \u00e0 l\u2019incertitude, aux turbulences, au brouillard des d\u00e9cisions qui ne se prennent plus, \u00e0 d\u2019innombrables d\u00e9fis et opportunit\u00e9s pour lesquels il faut ici s\u2019adapter, l\u00e0 anticiper. L\u2019organisation, en 2025, a plus que jamais besoin de personnes qui font vivre son cadre de fonctionnement pour que d\u2019autres s\u2019investissent \u00e0 plein sur le m\u00e9tier, qui cr\u00e9ent les conditions d\u2019un collectif intelligent, agissant, \u00e9voluant et s\u2019\u00e9panouissant. Si le management se transforme continuellement, il demeure une r\u00e9alit\u00e9 essentielle.<\/p>\n\n\n\n

Vers une (re)d\u00e9finition du management<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le Management dans la d\u00e9finition que nous posons ici est la capacit\u00e9 \u00e0 mettre en intelligence et en mouvement une organisation pour assurer ses missions, son pr\u00e9sent et son futur, autant que le d\u00e9veloppement de son propre collectif. Si nous posons que le management est strat\u00e9gique, c\u2019est parce que justement il d\u00e9finit l\u2019essence d\u2019une organisation, avec tous les acteurs, tous les sujets, pour r\u00e9ussir ses missions et se r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer dans la dur\u00e9e : le management d\u00e9termine fondamentalement la vitalit\u00e9, la puissance de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi le management humain, aujourd\u2019hui, est-il en plein doute\u00a0?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une lecture trop rapide de l\u2019histoire du management, nous am\u00e8nerait aujourd\u2019hui \u00e0 croire que nous sommes pass\u00e9s d\u2019un centrage sur la r\u00e9alisation des actions \u00e0 un centrage sur le d\u00e9veloppement des acteurs. Douglas Mc Gregor d\u00e9veloppe en 1965 une approche centr\u00e9e sur la motivation avec sa fameuse th\u00e9orie des X et des Y. Il ouvre la voie \u00e0 la vision \u00ab ressources humaines \u00bb avec ses nuances. Diff\u00e9rentes th\u00e9ories de la motivation vont alors p\u00e9n\u00e9trer le champ de l\u2019entreprise auxquelles vont s\u2019ajouter successivement le coaching, le bien \u00eatre, le collaborateur est une personne, le collectif porte une culture, l\u2019entreprise rel\u00e8ve du vivant. Le management devient alors la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser une dynamique des acteurs.<\/p>\n\n\n\n

Or, cette solide conception du management, depuis une vingtaine d\u2019ann\u00e9e, est attaqu\u00e9e par trois courants diff\u00e9rents :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Le management serait une infantilisation du collaborateur. Il faudrait rejeter toute forme de management\u00a0: les collaborateurs sont assez grands pour ne pas avoir besoin de management\u00a0;<\/li>\n\n\n\n
  2. Le management ne r\u00e9pond plus au mal \u00eatre et au d\u00e9sengagement du collaborateur. La tentation est alors d\u2019aller toujours plus loin dans l\u2019accompagnement humain\u00a0: manager coach, manager bienveillant, servant leadership \u2026 Faut-il poursuivre ind\u00e9finiment dans cette direction ou renoncer\u00a0?<\/li>\n\n\n\n
  3. Le management ne r\u00e9pond plus non plus \u00e0 l\u2019adaptation de la performance, \u00e0 la n\u00e9cessaire agilit\u00e9 et \u00e0 l\u2019anticipation strat\u00e9gique de l\u2019entreprise\u00a0: une posture \u00ab\u00a0plus verticale du manager\u00a0\u00bb serait pour certains la bienvenue. Certaines \u00ab\u00a0plumes\u00a0\u00bb crient m\u00eame\u00a0: \u00ab\u00a0Halte au management bullshit\u00a0!\u00a0\u00bb.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Ces courants d\u00e9veloppent la confusion que nous connaissons ; renfor\u00e7ant m\u00eame un sentiment d\u2019ill\u00e9gitimit\u00e9 chez certains managers. Il est donc n\u00e9cessaire poser un nouveau cadre au management, de poser la question du management autrement.<\/p>\n\n\n\n

    Le management et la voie de l\u2019agilit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Rapidit\u00e9, incertitude, performance, volatilit\u00e9\u2026 D\u2019un trait, les grandes ESN transf\u00e8rent leur savoir-faire en d\u00e9veloppement \u00ab\u00a0agile\u00a0\u00bb en une pratique manag\u00e9riale document\u00e9e, structur\u00e9e, process\u00e9e. L\u2019id\u00e9e est louable. Dans les faits, cette pratique ressemble souvent \u00e0 une algorithmie des actions relativement d\u00e9sincarn\u00e9e : le process avant les humains. Une pratique qui permet difficilement aux individus de partager une conscience des enjeux, des valeurs, une motivation, une conscience de faire collectif. Ce que l\u2019on gagne ici sur la dynamique des actions, nous le perdons sur la dynamique des acteurs.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

    Le management r\u00e9invente son r\u00f4le<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Qu\u2019est-ce qui se joue aujourd\u2019hui dans le fonctionnement des organisations ? De quoi a-t-on r\u00e9ellement besoin ? Dynamique des acteurs ou dynamique des actions ?<\/p>\n\n\n\n

    Si hier le management r\u00e9pondait \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 de la croissance industrielle avec ses pr\u00e9visions et ses certitudes, aujourd\u2019hui il doit r\u00e9pondre \u00e0 un pr\u00e9sent challeng\u00e9 par les turbulences, \u00e0 un moyen terme en totale incertitude et \u00e0 un long terme porteur d\u2019immenses d\u00e9fis\u00a0: climat, biodiversit\u00e9, population.<\/p>\n\n\n\n

    De quoi les organisations ont-elles alors r\u00e9ellement besoin ?<\/p>\n\n\n\n

    D\u2019un mot disons-le \u2026 d\u2019intelligence.<\/p>\n\n\n\n

    Autant d\u2019une intelligence du collectif pour lui-m\u00eame que d\u2019une intelligence des enjeux, des d\u00e9fis et des r\u00e9alit\u00e9s de l\u2019entreprise. D\u2019une intelligence qui responsabilise le collectif sur ce qu\u2019il est en regard de ses missions, de ses enjeux, de ses finalit\u00e9s. D\u2019une intelligence des acteurs congruente avec la strat\u00e9gie des actions, port\u00e9e par son \u00e9nergie, sa dynamique, sa capacit\u00e9 \u00e0 performer, anticiper, se d\u00e9passer.<\/p>\n\n\n\n

    De cette r\u00e9flexion ne sort pas un mod\u00e8le manag\u00e9rial unique qui conviendrait \u00e0 toutes formes d\u2019organisation mais une nouvelle architecture manag\u00e9riale sur laquelle chaque organisation peut construire ses cycles, ses pratiques, ses rituels, sa culture, son style.<\/p>\n\n\n\n

    Le Management R\u00e9g\u00e9n\u00e9rateur : manager en dynamiques collaboratives continues<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Apr\u00e8s un management centr\u00e9 sur la dynamique des actions puis un management centr\u00e9 principalement sur la dynamique des acteurs, nous entrons d\u00e9sormais dans un management conjuguant les deux dynamiques, l\u2019une par l\u2019autre,\u00a0la dynamique des actions et la dynamique des acteurs pour rendre le collectif acteur<\/strong> de son cap dans les turbulences, moteur <\/strong>de sa trajectoire dans l\u2019incertitude, cr\u00e9ateur <\/strong>de r\u00e9ponses nouvelles pour relever les d\u00e9fis du long terme.<\/p>\n\n\n\n

    D\u00e9finir son propre management est strat\u00e9gique<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Cette architecture que nous proposons est un cycle g\u00e9n\u00e9rateur d\u2019\u00e9nergie. Un syst\u00e8me circulaire \u00e0 trois p\u00f4les\u00a0\u2013 Coh\u00e9sion \/ Sens \/ Action \u2013 permettant d\u2019activer les trois \u00e9nergies naturelles du collectif\u00a0: l\u2019\u00e9nergie de l\u2019engagement, l\u2019\u00e9nergie de la r\u00e9alisation, l\u2019\u00e9nergie de la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration. Pr\u00e9sent\u00e9 sous forme d’un g\u00e9n\u00e9rateur circulaire, il permet \u00e0 chaque organisation, selon sa culture, sa singularit\u00e9, de d\u00e9finir chacun de ses cycles et d\u2019y situer ses pratiques, ses rituels, ses r\u00f4les.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019organisation sait profond\u00e9ment qu\u2019elle ne peut pas \u00ab\u00a0ne pas avoir de management\u00a0\u00bb. Il lui appartient d\u00e9sormais d\u2019\u00eatre intelligente, c\u2019est-\u00e0-dire consciente et en maitrise explicite de son propre architecture manag\u00e9riale, parce que c\u2019est le premier d\u00e9terminant de toute sa puissance.<\/p>\n\n\n\n

    D\u00e9finir clairement son management pour mobiliser l\u2019intelligence, l\u2019engagement, l\u2019\u00e9nergie et la confiance du collectif est crucial. Il permet de faire de son fonctionnement un avantage strat\u00e9gique induplicable, de faire de ses managers les cr\u00e9ateurs assum\u00e9s de la r\u00e9ussite strat\u00e9gique de toute l\u2019organisation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Depuis Gary Hamel et son best-seller \u00ab la fin du management \u00bb (2001), le sujet a \u00e9t\u00e9 brocard\u00e9, challeng\u00e9, r\u00e9invent\u00e9 de multiples fois. O\u00f9 en est-on en 2025 ? La confusion r\u00e8gne parce que de nombreuses d\u00e9finitions et exp\u00e9riences se superposent. 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