Il y a 5 ans, nous plongions dans une séquence totalement inattendue pour la plupart d’entre-nous : le confinement. Immédiatement, nous avons dû improviser, et même inventer de nouvelles manières de fonctionner. Moment difficile à vivre pour certains, moins pour d’autres, une opportunité pour quelques-uns. Nous espérions alors un retour à la normale rapide, voire l’avènement du « monde d’après ».
Ce que nous n’imaginions pas alors, c’est qu’en cinq ans, nous vivrions une multitude de crises inattendues remettant à chaque fois en cause le reste de nos certitudes, de nos habitudes, de nos modes de fonctionnement.
Quels sont les apprentissages-clés de ces 5 années ?
Au contact des organisations que nous accompagnons, nous avons identifié 10 apprentissages-clés issus de cette période, 10 apprentissages-clés qui renforcent les organisations d’aujourd’hui :
- Actualiser une compréhension collective
- Naviguer plutôt que conduire
- Privilégier les approches circulaires aux approches linéaires
- Anticiper plutôt que surréagir
- Être stratégique en toute circonstance
- Développer sa dynamique interne comme capacité déterminante
- Penser et agir en écosystème
- Choisir l’antifragilité
- Considérer l’énergie collective comme ressource essentielle
- S’inscrire dans une dynamique d’évolution continue
1) Actualiser une compréhension collective
Ce qui est le plus déstabilisant dans une crise, ce n’est pas seulement son caractère brutal et imprévisible mais qu’elle soit incompréhensible. Partager un récit avec ses équipes sur ce qui se joue permet de se situer dans un terrain de jeu commun. Et même si on ne peut pas modifier le contexte, l’expliquer ensemble nous renforce.
2) Naviguer plutôt que conduire
Dans le « monde normal d’avant », les organisations évoluaient sur des itinéraires balisés. Il s’agissait de « conduire une entreprise » avec « une direction » qui « accélère le développement » ou « freine les dépenses ». En incertitude, il s’agit désormais de « partager un cap » et de savoir « naviguer » au quotidien en se servant des vents et des courants. Et même si l’on connait la carte des côtes et des récifs, il est nécessaire d’évaluer continuellement les conditions, de s’adapter, d’impliquer l’équipage. Certains tirent tellement bien parti de la dynamique qu’ils surfent comme des multicoques à foils sur les vagues à pleine vitesse.
3) Basculer des approches linéaires aux approches circulaires qui régénèrent
Dans le « monde normal d’avant », la clé de performance était le « processus » : ordonnancer des actions pour faire le plus possible de chaque chose. Performant et épuisant. Dans un monde turbulent, il est nécessaire constamment de se réinterroger sur son action, son sens, de régénérer l’énergie et la confiance des acteurs, par cycle, par boucle. Bref de passer du linéaire au circulaire. Aujourd’hui, il devenu clair que là où le management linéaire épuise, le management circulaire régénère.
4) Anticiper plutôt que surréagir
Puisque tout est incertain et imprévisible, « à quoi bon prévoir le futur ? ». Sans visibilité, on subit. Alors, il faut au contraire anticiper, générer différentes hypothèses, non pour prévoir, mais pour « être prêts », pour être intelligents avec le futur. Anticiper par une « prospective en action » permet de se renforcer collectivement, de retrouver prise sur le flux des évènements.
5) Être stratégique en toutes circonstances
« Dans l’incertitude, plus besoin de stratégie ? ». Au contraire, la stratégie clarifie l’intention, la trajectoire collectivement souhaitée. Et comme chaque action est susceptible de modifier la trajectoire, comme chaque circonstance peut constituer une opportunité, il devient nécessaire de penser stratégiquement l’action en continu. Désormais, c’est toute l’organisation qui devient stratégique.
6) Développer sa dynamique interne comme capacité déterminante
Incertitudes, turbulences, chaos, les équipes se désinvestiraient pour se protéger, sans perspectives et sans repères. Ici encore, il n’y a aucune fatalité à l’engagement. La question du sens est d’autant plus stimulée que les défis à relever sont significatifs. Les circonstances appellent à une vitalité interne élevée. Non pas une accélération des cadences façon « galère romaine en phase d’attaque » mais à une juste intensité collaborative en mode dynamique circulaire, en mode organisation vivante. Un travail managérial continu sur les trois énergies du collectif : l’engagement, la réalisation, la régénération. Tout comme l’intériorité renforce le leader, la dynamique circulaire régénère la capacité – et la vie – du collectif.
7) Penser et agir en écosystème
L’entreprise n’est plus une ville fortifiée qui se prémuni de tout corps étranger. Les « prestas » fréquentent les mêmes étages et les mêmes machines à café, les partenaires sont co-déterminants de la capacité de l’entreprise à délivrer, à innover, à faire face. Le développement de l’activité même passe par la proactivité des parties prenantes de l’écosystème. Les organisations qui manifestent la meilleure vitalité sont celles qui sont sorties du « nous et les autres » et se pensent en écosystème. C’est la force de l’ensemble qui permet d’être acteurs, moteurs et créateurs dans l’incertitude, dans un partage de responsabilités et d’engagements clairs et assumés.
8) Choisir l’antifragilité
L’organisation est enfin sortie de la pensée mécaniste pour s’inscrire dans celle du vivant. Dès lors, les théories et les podcasts se multiplient : régénération, résilience, robustesse, antifragilité, tout le monde y va de son couplet. Si la régénération est essentielle, nous appelant à fonctionner par cycles continus avec ses trois énergies, elle reste insuffisante pour répondre aux défis permanents des crises et de l’évolution. La résilience nous appelle à savoir vite redessiner sa trajectoire après un choc, la robustesse joue de la complexité et la redondance pour mieux y résister. C’est une approche intelligente mais défensive. L’antifragilité (concept de Nassim Taleb) va plus loin : c’est la capacité à utiliser les circonstances pour améliorer ses capacités en tant que système. Nous apprenons des évènements, de nos comportements et de nos expériences collectives. Serions-nous devenus ces êtres complexes sans un principe profond de développement ? L’antifragilité, c’est l’entreprise apprenante renforcée par une approche vivante en dynamique circulaire et une saine quête d’amélioration qualitative.
9) Considérer l’énergie collaborative comme ressource clé
Ce qui caractérise le plus une organisation d’une autre, aujourd’hui, c’est son énergie collective. Une grande entreprise où les collaborateurs sont en défiance passive a moins de potentiel d’avenir qu’une entreprise plus modeste où les équipes sont mobilisées, apprenantes, régénérées, en énergie collaborative continue. Cette énergie humaine par chance ne s’importe pas, ne s’achète pas, n’est pas taxée et très peu carbonée. Elle se suscite par l’action et la conscience de chacun, par les managers et les leaders dont c’est désormais l’une des fonctions principales.
10) S’inscrire dans une dynamique d’évolution continue
Si nos organisations relèvent du paradigme du vivant, elles ne s’apparentent pas pour autant à des systèmes végétaux à évolution lente. La capacité de penser ensemble, de développer une conscience collective, de constituer une puissance apprenante, nous permet à chaque cycle de circonstances, de tendre à être collectivement meilleurs. Meilleurs pour nous-mêmes, pour notre planète, pour les générations futures, pour notre qualité humaine, nos valeurs. De fait, nous pouvons prétendre à nous inscrire dans une dynamique d’évolution continue, résolument anti-fragile, conscients collectivement de cette capacité humaine qui nous caractérise et nous responsabilise.
Ce qu’il y a de commun entre ces dix apprentissages-clés, c’est que ce ne sont pas des « savoirs » ou des « conseils » mais des capacités collectives. A la différence des processus et des normes que les acteurs du conseil ont si longtemps su apporter à l’entreprise, à la différence du travail en profondeur réalisé sur les acteurs eux-mêmes sur lesquels les coachs excellent, ces capacités collectives nécessitent d’être développées au cœur du système dans la dynamique même de l’action. C’est tout l’enjeu de l’accompagnement en facilitation stratégique.
C’est pourquoi In Principo, nous aussi organisation apprenante au travers de toutes ces circonstances, sommes devenus en 2024, Agence de Facilitation Stratégique, pour développer ces apprentissages clés avec, par et dans les organisations elles-mêmes.
