Réussir une fusion par et pour l’énergie collaborative

« L’agilité ne se décrète pas, elle se suscite de l’intérieur de l’organisation ».  C’est en accrochant sur cette phrase d’un de nos posts de 2007 et reprise sur Wikipedia dans l’article « le management agile » que le responsable de la transformation du Crédit Agricole Normandie prend contact avec In Principo. Le sujet ? Réunir en un même siège à Caen, 700 collaborateurs alors répartis en 3 sièges locaux dans la perspective de renforcer leurs capacités collaboratives.

Rassembler les équipes pour impulser un renouveau !

La Caisse Régionale du Crédit Agricole Normandie, l’une des nombreuses Caisses du Groupe mutualiste et coopératif, a justement émergé de la fusion, quelques années plus tôt, de la fusion des Caisses de l’Orne, du Calvados et du Cotentin.

La montée en puissance des alternatives digitales, des contraintes réglementaires autant que l’évolution rapide des usages clients, invitent la banque leader de ce territoire à se réinventer, à travailler autrement. Rapidement, la Caisse Régionale entreprend la construction d’un nouveau siège à Caen pour rassembler ses équipes et impulser ce renouveau.

Quand rassembler les équipes sur un même siège devient un problème

Seulement voilà. Durant la construction du projet, les collaborateurs des sièges distants voient davantage la contrainte de se déplacer ou de déménager sur le nouveau site, une tension qui suscite des doutes dans l’encadrement sur la perspective d’installer une vraie culture collaborative dans le nouveau siège par le seul fait du déménagement.

Neuf mois avant la date d’entrée dans le nouveau siège, la direction recherche lance une consultation pour se faire accompagner afin de transformer une situation à risque en réelle capacité collaborative au service des enjeux stratégique de renouveau de la banque.

Quand rassembler les équipes sur un même siège RE-devient une Opportunité

In Principo est retenu pour sa capacité à transformer le collectif par lui-même. 

L’idée clé est de mettre l’ensemble des acteurs en situation d’opportunité, de les rendre acteurs, pour enfin les autonomiser dans leur dynamique collaborative. 

Mettre en situation d’opportunité 

C’est faire émerger des 600 collaborateurs encore répartis dans leurs sites locaux, une conscience collective des enjeux internes et surtout externes pour que – avant le déménagement – l’opération de rassemblement des équipes en un même lieu soit ardemment désiré par tous comme un moyen de répondre ensemble aux défis de la banque. 

Cette phase se centre sur une montée en implication des managers et des collaborateurs par le questionnement dans la perspective de faire monter en puissance l’énergie du collectif.

Rendre le collectif acteur et moteur 

Dès les premiers jours de l’emménagement s’engage une dynamique collaborative, génératrice d’initiatives, d’actions collaboratives d’une nouvelle expérience, pour eux-mêmes (600 collaborateurs) et pour l’ensemble du réseau (1360 collaborateurs). 

Cette phase, à l’inverse, vise à libérer l’énergie du collectif par un parcours de questionnement invitant à agir ensemble. Ces énergies libérées dans l’action vont alors se renforcer par le cadre, le soutien et l’émulation entre pairs.

Ancrer et Autonomiser

C’est créer les conditions d’un aboutissement de cette dynamique d’initiatives pour que celles-ci entrent dans le quotidien opérationnel, changent l’offre et l’expérience client d’une part mais que, plus encore, cette dynamique collaborative devienne le mode de fonctionnement pérenne de la banque régionale. 

L’énergie grandit encore dans cette phase par la fierté d’aboutir au concret, de changer la vie de collaborateurs ou de clients, de devenir autonome sur la démarche.

Faire du parcours de questionnement un parcours de montée en énergie

Pour que ces 3 phases opérationnelles d’accompagnement existent nous avons positionner trois étapes préalables : 

Cadrage stratégique : pour défini avec le Groupe Pilote le parcours de questionnement, els conditions, le design des sessions et le calendrier ;

Expérimentation Codir : afin d’embarquer tous les membres du CODIR nous avons vécu avec eux une expérimentation du parcours de questionnement pour vivre la progression d’engagement et d’énergie que la dynamique engendrerait chez les collaborateurs.

Design Communication : définir un nom de démarche, une démarche de communication portée par tous : Progressons Tous Ensemble !

Bilan Stratégique : à la toute fin de cette démarche, nous terminons par un Bilan Stratégique associant faits, analyses, indicateurs chiffrés, et recommandations stratégiques pour la suite. En un an, les indicateurs ont progressé comme suit :

Source : EPSY / CREDIT AGRICOLE NORMANDIE

Pourquoi ça marche ?

Ce qui fait la signature d’une Démarche Collaborative par In Principo, c’est de penser le design global en double hélice : une dynamique de questionnement stratégique sur les enjeux et les actions, une dynamique de facilitation centrée sur l’énergie des acteurs. La force de la démarche et son efficacité repose sur la qualité dub continuum : une progression de bout en bout, pas de temps morts, pas de précipitation, une montée en puissance assumée et tenue. 

Une montée en puissance où le CODIR et l’encadrement est impliqué conscient de ce qui se joue, synergique, pour ensuite poursuivre et amplifier dans la durée.

L’énergie collaborative est autogénératrice. Plus elle s’engendre dand le collectif, plus le collectif a confiance en sa propre capacité et – s’il est bien accompagné – plus il délivre des initiatives, des actions, des résultats – en phase avec la stratégie. Cette dynamique sens / action / cohésion, crée les conditions du Flow Collaboratif entretenu par l’énergie collaborative continue. Il devient alors nécessaire pour autonomiser complètement l’effort de former les managers aux pratiques du management par les dynamiques collaboratives.